易力车业有限公司去年一季度总计出口75万美元，今年1月就接单200多万美元，月生产量增加了二三倍，但是，用工量仅增加了20%，总计才200余人。公司总经理俞龙华说，如果在2007年，这样的生产量要有400多人做。
     我市大多数企业依靠技改引进高新生产设备来提高工效，减少用工量，但是，该公司除了从台湾进口自动焊接机，其它生产线设备并没有大的改进。那么，该公司究竟依靠什么法宝呢？俞龙华透露，我们全靠引进了信息化管理技术。
     信息化管理实现全厂上下步调一致
     原先，公司有多少订单，只有接单员最清楚，车间里生产工人不知道。各车间各自生产了多少配件，也不能及时相互了解，全厂上下各自为战。而一辆车是一个缺一不可的整体，各自为战的结果是经常顾此失彼，慢的拉了快的后腿。
     原先模式的弊端还在于一旦某部件出现问题，很难追溯到问题的源头，常常为查找一个小问题就耗费大量人力物力。
     金融危机爆发后，公司缩减工人的同时，利用相对空闲一点的时间，于2008年引入了清华紫光PLM产品管理系统和法国QADERP系统，从管理层到各车间全部实行信息化管理。这样就实现了个人咨询公众化，每一个车间的工人打开电脑一看就能了解全公司的信息，各车间管理层及时根据信息调整生产布局，从而使整个公司生产步调一致。
     该系统还为查找问题带来极大方便。公司给每一个部件都设置了唯一的代码，生产一辆车都像在大超市买东西一样，车架号码和发动机号码都用电脑打上唯一条形码。一旦某个部件某个环节出现问题，一打开电脑就能立即查询到哪个批次的货，当时是哪位工人生产的。
     新管理模式实现“精兵减政”
     原先的模式公司生产采用的是“人海战术”，尽管当时工人的工资普遍不高，但是，产品的附加值依然很低。现在工人的工资大幅提高，各原材料的成本也有所提高，再用原来的方式即使能让你招足工人，也没有利润可言了。更何况该公司做的是技术要求相对较高的休闲车，需要的是特定的技术工，在普工都难招的时下，特定技术工就更难招了，要招到原来规模的技术工谈何容易？
     俞龙华说，幸好公司及时导入了信息化管理新模式，在今年经济回暖订单量大增的大好形势下，我们根本不用到劳务市场上去招工，只需老员工介绍过来的二三十名新员工就足够了。这样，即免除了“用工荒”的困扰，又能大幅度提高生产效益。