访海尔集团总裁张瑞敏

　　1、先难后易

　　**不久前的科隆博览会上，海尔给洋人发“上岗证”的事在国内引起了“轩然大波”，众多新闻媒体争相报道；这不仅仅是弘扬民族精神的问题，更说明了中国的家电产品开始得到国际市场的认可。家电行业中海尔是比较早走出国门的，他们采取了的是“先难后易”的做法。

　　张瑞敏：八十年代末，九十年代初，当时出口创汇风非常之盛，国家的出口要求只是创汇，而且颁布许多相关的倾斜政策，比如：免税啦、年底的外汇额度奖励等等。很多企业不管自己是盈利也罢，不盈利也罢，都采取一种迎合的心态去出口，只贪图出口一批，搞一个轰动效应，上一上报纸、电台，所以大量的原料、半成品倾销出去，低价换取外汇。这种出口再多也没有任何意义。海尔一开始出口定的方向就不一样，我们是为创国际名牌而出口的。这种想法在当时也许太超前，但终归有一天会实现的。出口创汇向第三世界国家相对容易些，但对企业形象来说又有什么好处呢？我偏要把产品放到发达国家，放到家用电器的老祖宗眼皮底下去。这里面潜在着一个逆向思维：西方国家不认中国产品，无形中给你创造一个机会：都说中国货不好，我偏要摆出一台来，而且标的价格还比较高，尽管他们不买，但会引起注意：中国货价钱都很低，唯独这台这么高，为什么？一开始没人要，慢慢地总会有人接受的。这时候海尔产品货真价实的优势就体现出来了，使用者满意，口碑自然很快就传出去了，“先难后易”的策略开始时十分困难，一旦迈出第一步以后就容易多了。

　　**海尔的三个“三分之一”中“国外生产，国外销售”不也只适用于发展中国家吗？三个“三分之一”现在做到了多少？

    张瑞敏：所谓三个“三分之一”是指：国内生产，国内销售；国内生产，国外销售；国外生产，国外销售。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的20％。我们最成功的是把冰箱销到德国，洗衣机销到日本。至于“国外生产，国外销售”适合在什么地区？墨西哥的熟练工人每小时就只一个美金，印尼一个工人一天才三四个美金，并不很贵。而且这些工人属于一次性使用，不存在房子、劳保等一系列后期问题。

　　海尔在国外销售的时候利用了一些当地人，我们制定了由外国人替我们做销售的方式，所以才有我们给德国公司发产品销售许可证的事。前些年，国内许多外贸公司都设驻外机构，但往往结果都不理想。这里面有几方面的原因：一、中国人不了解当地的国情，做销售找不到突破口。二、建外设机构耗资很大，买房子、买车，第一年几乎干不了什么。三、驻外人员的心态。国内与国外的工资水平差距很大，国内工资翻几倍在发达国家也就是个最低生活线。在外面的人呆长了，心里自然又不平衡：同样是干，为什么外国人拿得多得多？还不如自己干。慢慢的挣钱的生意自己做了，不挣钱的生意拿到公司。因此经常是驻外公司亏损，而驻外人员的腰包都鼓鼓的。前几年，青岛市政府希望海尔能接收青岛的外贸系统，可眼下这种状况谁敢？所以我们从一开始就在当地找代理商，这样做看起来是分利了，实际上省却了许多不必要的支出。这种做法得到了国家外贸部门领导的一致称赞。

　　**目前国内许多企业都面临二次创业的问题，在采访过程中我发现，对于二次创业，每个老板都有不同的理解，海尔二次创业的方向在哪里？

　　张瑞敏：海尔的二次创业是建立在一次创业的基础上的。我的理解所谓二次创业最关键的不是要进入某一个领域，干哪个产品，关键的还是怎么干。眼下谁都没有把握干什么产品一定赚钱，每一个行业都是“三三”制的状态，1／3赚钱，1／3盈亏平衡，1／3亏损。没有一个行业好干，也不可能在一个行业里没有一点赚钱的机会。有些企业把二次创业定义成在世界范围内经营，有的定义在资本运营，我觉得这都太狭义了，二次创业应当是企业发展上的一个连贯，而不是要从某一经营形式转换到另一种形式，否则企业发展的持续性和前瞻性就太差了。

　　2、吃休克鱼

　　**企业发展的过程可以分成三个阶段：产品运营，资本运营，品牌运营。其中资本运营的一个重要的方面，企业股票上市是大中型企业的奋斗方向之一，但中国的股票市场在几年的时间大起大落，表现了企业在资本运作上的不成熟。另外许多企业在搞兼并之后让被收购企业拖得焦头烂额，这两种资本运营的失败能否说明中国的企业还不具备进行资本运营的能力？目前海尔处在什么阶段？

　　张瑞敏：海尔目前处在由资本运营向品牌运营转轨的时候。1993年国家发展资本市场，海尔抓住这个机遇，进行了低成本的扩大，目前来看是成功的。至于资本运营我感觉最需要探讨的不是应否进入到资本运营阶段，而是以什么样的思路进入的问题。中国许多企业进入这个阶段后做的很不成功。主要原因是很多企业在股票上市之前，没有考虑清楚股票上市之后企业下一步要做什么。“都上市了，自然我也要上市”、“这事真不错，白白地拿回几个亿来”。如果仅仅是一个面子上的问题，钱一到手一下子就会不知所措，投资房地产、玩证券，赔得一塌糊涂。中国早期股票市场看重的是炒做，而不是一种投资行为。但经过较长时间规范之后，绩优股慢慢地会占据领先地位。海尔的股票是

    1993年 11月上市的，从去年开始稳步飙升，现在是 31元多。最重要的原因是，海尔在从资本市场上得到资金之后，把钱用到了发展家电生产及相关的项目上，得到了最物有所值的使用。

　　再就是企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速的扩大企业规模，至于兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业，主要还是利用自己的无形资产，所谓名牌运营。我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象的总结它叫吃休克鱼的方法。

　　**什么叫吃休克鱼？

　　张瑞敏：从国际上讲兼并分成三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到

    90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新站起来。恰恰海尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。

　　**可否这么说：一家企业的成功反映的是领导者管理水平。而大型集团的管理、或者对被兼并企业的管理靠的是一种模式的“克隆”。就像麦当劳在全世界范围内快速增长一样。

　　张瑞敏：是，企业的头应该是一个领导者而不是管理者。有些企业领导往往是能做好一件事情，但不明白为什么应该这样做？这时候头儿的思路就会限制企业的发展。

　　对于海尔，我们的目标是成为世界级的企业，把海尔变成世界名牌。就目前而言，我们主要还是要保持一种高速的增长。这种高速增长不会一蹴而就，还需要我们不断的把内部员工的素质提高，现在我们的中心任务是怎样实现企业管理的最高层次：自主管理。

　　海尔的管理模式并不仅仅是为了达到某个数字标准。而是要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。如果能真正达到自主管理，数字都是次要的了。

　　**大型集团的多种经营前一阶段在社会的方方面面引起很多争议：比如巨人现象，巨人之所以倒台，除了“缺钙”之外，一个重要的原因是多种经营的不合理。在这个问题上海尔是怎么做的？海尔是家电业的大哥大，将来还会迈入别的行业吗？

　　张瑞敏：多种经营现在讨论得非常多，我到北京发现许多专家对这个问题也说法不一。我倒是感觉我们要讨论的不应该是是否要多种经营，而是如何进入多种经营状态的问题。世界500强绝大多数是跨行业经营，向世界级企业靠拢，集团企业不可能不搞多种经营。但国内企业界对于多种经营有一个误区：所谓东方不亮西方亮，这边赔了那边来补，这种出发点就是错误的。海尔将来肯定要进入多种经营状态，但是我们一定要保持两个原则，一、把自己最熟悉的行业做大做好做强，在这个前提下进入与这个行业相关的产品的经营。我们最开始是做冰箱的，从1984年到 1991年，海尔老老实实地把冰箱做到全国最好。然后由冰箱转到空调、冰柜、洗衣机等等，这些产品都没有脱离家电这个大行业。现在我们从冰箱最好扩展到整个家电行业最好。然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他行业。假定在一个方面经营不好，也仅仅殃及这个行业中的几个企业，对整个集团整体不会产生影响，这样一步步地发展。第二，我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三四家最大的。

　　3、长三只眼

　　**中国有句话叫“宁为鸡首，不为凤尾”，集团到了一定规模，往往是各分公司各自为政。巨人的失败一定程度上也有这方面原因，几十家分公司，史玉柱最后管不过来了。甚至出现携款出逃的事情，这个问题海尔是怎么解决的？

　　张瑞敏：我们把整个集团比做一个联合舰队，在整个集团内部是计划经济，在集团外部是市场经济。对于各分公司允许你各自为战，不许各自为政。集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。在整个组织网络上我们形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心，大家各负其责。在集团内部我只管理几个事业部的头。具体操作我不会越俎代庖，平常我与他们之间只谈思路。

　　**也就是说：在海尔，赚钱和花钱的是分开的。

　　张瑞敏：当然了，企业管理没有一定的模式，管理理论不过就那么几条。在运用上可能要有很大的差异。需要因时、因人、因地、因事、因情况而定。任何一种先进的管理经验也不能成为包治百病的灵丹妙药，海尔这套管理办法在推行的时候也有一个度的考虑，力度大一点、小一点、早一点、晚一点都会出现不同的效果。打个比方，开半年总结会，今天下午开会中午就应当把半年奖发给大家，早发两天，晚发两天都起不到作用。中午发了奖，大家情绪都正高涨的时候，你说什么，他都听得进去。可你如果是提前两个礼拜或错后两个礼拜发钱，总结会肯定什么效果也没有。就这么点小事，操作上大有学问。另外，在奖金的数量上，我们发奖金是根据上半年工资的平均值来发，与你每个月工作情况都有关，这就要求你平常时时刻刻都要好好干。别的厂就不一样了，大家发平均奖，每人500，这样最起码干得好的就要吃亏。

　　**听说海尔有一个三只眼的理论，你能否讲一下？

　　张瑞敏：这三只眼的理论主要是说明企业如何把握各种变化，抓住机遇。计划经济时候企业只须有一只眼盯着政府，按指令办事就可以了。市场经济发展到一定水平上需要有两只眼，一只盯着内部员工，保证最高的工作效率，另一只眼盯着市场，盯着用户，以争取更大的市场份额。在计划经济向市场经济转轨时期，企业必须是三只眼，盯员工，盯用户，还要盯政府，盯市场变化。有时候各种变化太快。变化快不能成为企业搞不好的理由。我们所说的三只眼就是盯着并且抓住各种变化，并使之转化成为企业迅速腾飞的机遇。海尔园的建设可以说就是这方面典型的例子，小平同志南巡讲话之后我们马上开始着手建造海尔园，仅用3年时间建成了国内最大的家电生产基地。投资 16个亿，到现在 1分钱贷款都没有了。

　　**据说你建海尔园的时候，反对意见占上风，可你领导一班人顶风而上，你是否考虑过在 1993年房地产骤然降温的时候，建海尔园可能是个错误的决定？

　　张瑞敏：建海尔园不是为了卖，所以不是一个完整意义上的房地产项目，因此什么房地产降不降温与我没关系，只不过是当时在资金运作上困难一点。

　　市场决策有时候是凭一种第六感觉也好，凭个人眼力也好，反正不可能一开始就把所有的利弊都分析得很清楚，反过来如果一切都看清楚了，这时候决策谁都会做了，也就没有你发展的机会。机遇和努力是缺一不可的，机遇一定要抓住，而努力之后才可能有机遇。小平同志南巡讲话之后我们马上行动，仅用2个月的时间贷款买地。建海尔园过程中我们遇到好几次挫折，买地后不到一个月，工商银行总行就下来检查，青岛市工商行为此做了三次检讨，也就是说如果晚两个月，我就不可能拿到贷款买地了。贷款到2.4亿的时候我们从银行就拿不到钱了，正巧忙乎了 8个多月的股票上市了，我们把股市的钱放到了海尔园的建设上。看起来海尔园建设的每一步机遇都抓的很好，如果上海股票不上市我们也没有这样的机会，但机遇到身边了你不去争取一样也抓不住。

　　4、算帐和算数

　　**谈到管理，总是说起来精彩，做起来枯燥。我在做老板对话当中，听到的最多的一句话是“在关键的时候我没有犯错误”。海尔很会审时度势，把握机会，你是怎么使自己不犯错误的？

　　张瑞敏：现在某些国有企业老总喜欢强调客观理由，什么“机制不好”啦，“政策倾斜”啦等等。像我们这样的集体企业一开始没能享受国家的这样那样的优惠政策，所以问题来了之后，我们必须多想一想：大家都认为不利的事情可能有有利的因素，都认为有利的事情也就有不利的一面。所以我们一直给自己制定了“防寒流”的做法：国有企业有可以推诿的条件，有问题向上推，外部环境不好啦等等。上面领导也认为情况似乎就是这样，发展不好情有可原。我们是集体企业没有大山可以依靠，所以事先就必须做好心理准备，来了“寒流”提前穿好御寒的衣服。别人都感冒了，我们却抗过去了，这时候你不但更强壮，而且抓住了机遇，趁别人“生病”的机会紧赶几步。在海尔发展过程中我们好多次遇上“寒流”的情况，不仅没有倒下，经过“寒流”反而更快的发展起来了，全国冰箱大降价，我们反而提价就是经过了反复的论证之后，根据企业情况制定的逆向举措。“旱则资舟”大旱年间不应当去挖井取水。而是去造船，防止洪水来了无处逃生。正是做了许多事先的或逆向的防范措施，我们取得了成功。

　　**逆向思维有时候能使人在冲动中冷静下来，考虑问题也就容易全面一些。你刚才谈到把握度的问题，管理上需要度的把握，在经营上同样也需要。

　　张瑞敏：国内有很多企业解决不好算数和算帐的问题，算帐是看做这件事合不合算，并不是看这件事局部范围内数字的大和小。一个企业现在运转不灵，首先想到的是压缩费用、压缩广告宣传费用。但在目前这个时候你需要的可能恰恰就是广告宣传，咬着牙也应该上，如果这时候你放松了宣传恐怕真会有人议论你，看来是真不行了，连广告都打不起了。从死数上看合算了，成本降低了，但一算帐，你放弃了发展的最基本投入。这种辩证关系怎么来处理不是一两句话能说清楚的，只有靠自己理解，100个企业有100个企业的做法。大的思路谁都能知道，但具体操作还是靠个人的理解、领导的把握。

　　**就像你刚才讲到的，有些企业领导在总结海尔的时候总是强调，“海尔不过一开始拼命抓产品质量，如果我在那个时候，也抓产品质量会比海尔发展的还要好”。这就像有些人总在抱怨，“我要是早几年开始干现在也挣着钱了”。孰不知市场在不断地完善，这其间总会有新的企业进来，也会有新的人物成功，抱怨起不到任何作用。

　　张瑞敏：再举一个例子，前几年海尔搞企业兼并，我们当时把握标准就是：我们不依据数字和报表来判断，而是考虑兼并之后能否很快的带来潜在的效益。我付出一部分代价，可以很快在一个领域里占据很大的市场份额，或者得到其它的好处，就值得做。比如兼并红星电器，当时它亏损两个亿，在某些人眼里等于是背上了两个亿的包袱，但是从另一个角度讲，如果我不买下这个工厂，重新投资恐怕也要两个亿，权当我是投资了。还有一点，红星厂早些年在全国洗衣机市场也曾经排列前几位，它的设备，销售网络还是非常好的。我只要把经营管理这部分抓上去，它很快就又会上去，总算帐还是合算的，但算单个数字就算不出来了。

　　搞这个厂兼并的时候，海尔派去的第一批人不是财务部，而是企业文化中心。先去宣讲企业文化，再去宣讲海尔的管理。派财务部进去有什么用？查库存，库房里只有2万台的退货，可在整顿的过程中今天退回来 5千，明天退回 3千，最后累积退回来 11万台。查帐，许多帐面上属于应收帐款实际上已经是呆帐了，这都是死数，查不查两可。

　　**对于海尔，当年砸 76台冰箱给我的印象最深，这是海尔讲求产品质量最杰出的范例。之后海尔又出台许多管理的措施。但刚才听你讲述海尔的经营管理思路，好象没有多少算得上特别的地方。海尔能取得现在的成绩原因是什么？

　　张瑞敏：许多媒体在采访海尔时候都问类似的问题，为什么海尔的经营管理模式推行不开？效仿海尔的管理模式达不到预期的效果。原因是多方面的，但我认为其中有一个最根本的问题没有解决，作为企业领导人在企业应该扮演什么角色的问题。如果把企业比做一艘船的话，企业领导应该是什么？按照这些年沿袭的说法：领导是舵手是船长。这充其量是计划经济体制下的优秀企业，是那个时代的企业领导人的角色。在计划经济向市场经济的转轨过程中，我的理解企业领导人不应该仅是舵手是船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。从海尔这些年的发展来看，一直是我自身不断成熟及外部环境的变化，把海尔这艘船改造得能适应外界的需要。

　　具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题，企业的成败靠的是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本未倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断的产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。既便是我们开始时的600多人的企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，我建造人才机制就是要给每个人相同的竞争机会。像运动比赛一样，赋予各个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。我们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。

　　许多到海尔参观的人提出的问题我感觉跟企业管理最基础的东西背离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要，但饭毕竟要一口一口的吃，基础管理要一步一步的抓起来。

　　5、柔软胜刚强

　　**作为一个企业的领导人应该具备哪几方面的素质？

　　张瑞敏：首先，作为企业的头要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业的头必须具备的。

　　另一方面，作为企业的头要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住、很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。用你的话，然而再去“克隆”它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的头还要亲自到基层去抓某一件小事，但你不过去做就不行。有时候必须抓的非常具体，当然是属于带有全局性的问题。我们集团的副总裁杨绵绵，她就非常善于去抓出一个很容易操作的模式来。当我们在北京的商场海尔专柜上具体的过问某些事的时候，一些同行业的老总说：你都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真不可思议。企业管理中有这么一句话：每天只抓好一件事就足够了。抓而不紧等于不抓。实际上抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来了。

　　**据我所知，你对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过数遍，你是否从中得到非常多的启发，在企业管理上。

　　张瑞敏：“道德经”里主要有两点是我一直当座右铭来记取的：一是强调无形比有形的更重要，“天下万物生于有，有生于无”。对于企业现存的最大的弊病：从各级领导一直到下边，看有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来验查都是看利润多少？生产是多少？没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一个企业没有文化就等于没有灵魂。老子“道德经”中无形就是灵魂，就象“道生一、一生二、二生三、三生万物”。万物的根源。是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。

　　再一个对我感触很深的是：“柔弱胜刚强”。这句话在旧的版本里面对它的评价是消极的，它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。

**海尔简介**

　　1984年 1月 1日，经青岛市经委批准，正式成立青岛电冰箱总厂。 1985年 4月，由厂长张瑞敏主持，将存有严重质量问题的 76台瑞雪牌电水箱当众砸毁。 1985年 6月，生产出我国第一台四星级电冰箱“琴岛利勃海尔”牌 BCD－212型。 1988年“琴岛 利勃海尔”牌 BCD－212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌。 1991年 12月 20日，经青岛市政府决定，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。 1992年 4月 14日，青岛电冰箱总厂通过 ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。 1992年 11月 16日，海尔集团在青岛高科园内征地 800亩，建造中国最大家电生产基地 海尔工业园。 1993年 11月 19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市。 1996年 2月，海尔莎只罗（印尼）有限公司在印尼雅加达正式成立，海尔首次进行跨国经营。 1996年 6月 26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五号钻石奖，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻石个人终身荣誉奖”的企业家。 1992年 2月，在德国科隆召开的家电博览会上，海尔集团总裁张瑞敏向 12位海尔经销商颁发“海尔专营证书”。

**老板简介**

　　张瑞敏，男，1949年 1月 5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理学硕士，高级经济师，现任海尔集团总裁兼党委书记。 1984年，张瑞敏由青岛市家电器工业公司调任青岛电冰箱总厂厂长，在短短十三年时间，把一个亏损 147万元的小厂一跃发展成为 96年销售收入高达 62亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。张瑞敏现为中国企业管理协会理事，中国空调制冷协会理事长，全国工商联合会执行委员，山东省企业管理协常务理事，青岛工商企业联合会副主席。并曾先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀企业家”、“全国优秀青年管理专家”、“中国经营管理大师”、“全国环保先进工作者”、“美国优质服务科学协会”五星钻石个人终身荣誉”等称号。

　　张瑞敏高论

    ●老子的“天下万物生于有，有生于无”，是说有形的东西受无形的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化，一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。
    ●提出“创造市场”的观念，即不在现有市场争份额，独做一块蛋糕享用，“卖信誉，不是卖产品”，“用户永远是对的”。
    ●美国一大公司在合资控股权这一焦点问题上遭到张瑞敏拒绝后，该公司坦率提出“我要打败你”的直言，而对严峻挑战，张瑞敏沉着反击：“我可以借用美国历史上唯一连任四届总统弗兰克林·罗斯福的一句名言回答：我们海尔唯一害怕的是我们自己。”
    ●“一个好的企业在任何时候都没有激动人心的事情发生”，这说明企业运行过程的时时处于受控状态

    反思二十年－－改革开放二十年，再访海尔集团总裁张瑞敏

    张瑞敏正在思考：这些年来，海尔究竟与一般的中国企业有什么不同？

　　海尔是以管理著称的。每一个到此参观的人士大致都有这样的感受：海尔的管理令人“窒息”。你很难想象这里的每一块玻璃都会责任到人－－一位清洁人，一位监督人；海尔的员工在厂区的道路上行走之时必须遵守交通规则靠右行走；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得有一分钟的迟到现象，不然，职工为此而付出的打车费用要由班车司机全部承担……

　　张瑞敏自己也承认：“这样管理很累，但没办法。”

　　从 1984年张瑞敏来到海尔规定“职工不得在厂区里随地大小便”开始，从“小”处着手，几乎成为张瑞敏一贯的管理思想，这种思想发展到后来就是“砸冰箱事件”，和“真诚到永远”的企业理念。“星级服务”说起来容易，做起来难，张瑞敏为此几乎不惜管理成本。

　　 14年来，张瑞敏一直在探索一种“中国式”的管理模式，这种管理模式近日被他总结为“企业内部模拟市场”。“企业内部模拟市场”的含义就是“工厂下道工序是上道工序的用户，上道工序则是下道工序的市场”。张瑞敏对此解释说：“下道工序如果发现上道工序有质量问题，那么他的工资也就有了来源，由上道工序的人出；如果他没有发现问题，而自己的下道工序的人指出了质量问题，再下道工序的人的工资则毫不留情地由他本人出……”。张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中。

　　今年夏天，海尔在菲律宾投资设厂，张瑞敏应邀来到他在菲律宾的合作伙伴的家中作客，合作伙伴指着自己豪华富丽的私宅问张瑞敏：“你的家有多大？”张瑞敏当时左看看右看看没有回答，也许他在想：该怎样回答呢？自己只有一个小两居的房子。

　　当谈至“企业内部模拟市场”之时，张瑞敏承认自己是“企业唯一没有进入市场的人”。他认为这是体制上的原因，中国改革开放20年来，最没能解决的问题，恐怕就是“企业家的市场化”问题。

　　1、被管理者的管理经验

　　张瑞敏：我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时（“文革”期间）对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。

　　从这件事联想到其他事上，结论就是：“所有干的事都可能是假的”。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。所以，到了冰箱厂后一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十三条；例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你一种信任。

　　冰箱厂刚开始起步时，这一下起了非常大的作用，并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到今年一年之中换了四位厂长（我是这一年中的第四位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是“言必行，行必果＂。

　　2、不想与海尔有缘

　　张瑞敏：我当时是不想与海尔有缘，结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来，也看到实际情况非常差，工厂不像工厂。我当时不想来，到这来干什么？所以我就尽量帮助他们，希望帮助他们树立信心，这样我就可以回到公司去，不管这些事了。但是越帮，他们就越往后退，三搞两搞把这事变得到我的头上来了。

　　我当时也很矛盾，回去和爱人说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”多少年过去了，有的朋友看见我还保留着工厂1984年时的很多照片和录相资料片，以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。其实，当时拍照片的意思是将来万一（冰箱厂）干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：“这么差的地方，谁能干上去？”

　　张瑞敏：对内、对外、对上的矛盾都有。当时这个厂不是一个非常有名的厂，不太引人注意，压力可能小一点。应该说我们的要求是很严的，对工人的一些要求在当时的情况下和周围的厂家形成了一个非常大的反差。比如现在我们常说：“谁要砸了企业的牌子，我们就砸谁的饭碗。”但当时就不能说这样的话。你说砸他的饭碗，不叫他干，这不现实。于是我们就告诉他“我们可以把你的饭碗砸破一点”。

　　刚开始我们干冰箱的时候，上边就下来指令必须国产化率达到多少，还有一个量化的百分比。当时我们就想，我按照你的百分比去做，我们的质量就全完了。所以我们就没有理会，90％都是国外的，这事是被批评了的。但我是要拚市场的，不是简单服从上级的。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有过去。

　　3、海尔差点儿毁于一旦

　　张瑞敏：印象比较深的，一个就是 1989年全国冰箱降价的时候，那时真是晚上睡不着觉，为什么？ 1989年全国冰箱都降价，而那时我们做了一个决定就是提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，单打一。如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？但是，在提价之后，我们集团的几个同事到各个商场去看，看到还是有很多人来排队买我们的冰箱，就非常高兴。这件事对以后的很多事影响都非常深远，它给我一个提示：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他就永远都会忠于你”。

　　另一个印象最深刻的就是海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是“什么事都是先想好了，再干。”唯独这件事不是这样，当时怎么想也想不出明确的答案，或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时的分析，感觉当时是一个非常好的时机，不能够错过。

    1992年 4月份南方的那个谈话一发表，我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，没想到圈下来之后没过一个月，国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是15个亿。 15个亿的资金从哪来？我们贷款贷到 2．4亿的时候，青岛市银行就不准贷款了，那时又是睡不着觉。你说这个地方都挖开了，银行那边就停止贷款。那这边呢，工厂又不能停工。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望公司上市融资。

　　后来我们这个工程，包括上市公司，出去的资金，包括我们自己的，还有什么银行贷款，1996年底全部归还了。现在想起来呢，如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事，这是唯一的一次。

　　张瑞敏：具体到每一个产品，比如微波炉，我们一开始看到中国微波炉的市场应该是很大的，但是产品真正到市场上去之后，2000多元的价格还不知道怎样开辟市场，格兰仕一下降到 400元、500元……是不是我们这种产品开发的策略不对？我想不是的。也就是市场变化太快没有意识到。当时怎么想也不会想出微波炉会降到400元、500元一台。

　　4、概念营销

　　张瑞敏：是在成立集团以后，当时有一种冲动，我感到老是在这么一个小的范围干不行，应该有一个大的发展。但当时又感到人才不够。怎样能使这个集团有一个很好的机制把所有的心齐在一块，是一个很大的问题。

　　张瑞敏：从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，那用户怎么知道您是卖什么的？比如像“全数字全媒体彩电”的概念，出来之后很多人，包括同行都攻击我们，但是我们这个产品一开始是通过鉴定的，你说这个“全媒体”不确切，那你说说日本那个“全制式”确切不确切？这是一种市场行为。我上次到香港去，在《亚洲周刊》举行的晚会上，凤凰台节目主持人杨澜搞了一个采访，当时去的还有《亚洲周刊》的副总编。这位副总编当时就说：“我和海尔过去没有接触，就是这么一两天接触，我感到海尔这个企业有希望，为什么？因为这个企业有概念。”我们理解的这种概念就是在企业内部要形成一种观念，在企业外部，应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。

　　我到美国，听美国人说，你看我们美国上市公司是亏的，但股价很高，为什么？因为他可以给你传达一种“概念”。其下面的话就是：“我这个企业现在虽然是亏损，其原因是因为我正用巨额花费开发新的产品，我一旦开发出来，就可以在世界上怎么怎么样。”实际上会不会是这个样子，很难说。但他传达给股民的一个信息，是我这个企业是非常有后劲的。但中国的企业来了美国之后，无外乎就是“我是煤炭企业”、“我是钢材企业”……，这样企业多得遍地都是，并没有说出你这个企业与别的有什么不同？你自己都说不出来，股民怎么知道该不该买你的股票？

　　5、企业不可“以不变应万变”

　　张瑞敏：我觉得用一句话来说，我们是天天都在想着“以变应变，以变制变”；而中国绝大多数企业都还是“以不变应万变”。我说的这个“以变应变”，指的是国内在不断地变化，人员、组织结构都在不停地发生变动，我的很多规章制度政策都要经常调整。老百姓常说“你有政策，我有对策”。我的任务就是变到你的前面去。一般的大型国有企业都企图以“不变应万变”。去年10月份一个钢厂的副总到我们这来，他看了我们企业后说：“你知道吗？我那儿现在还是固定工资制。”可见他们没有正视员工的思想变化和物质要求的变化。

　　6、二十年来没有解决“企业家市场化”问题

　　张瑞敏：像物质上的这种问题，我认为这不是靠我们个人能解决的。这是体制上的问题。现在有很多说那个“59岁现象”，有一些企业家到了59岁该退休的年纪，一看退了什么也就没有了，于是他采取那个手法－－受贿啦、贪污啦。但我认为主要是体制上的问题。我认为现在一定要把这个思想提出来：怎样把企业家这个阶层作为一种资源来对待？把企业家作为一种资源，不是简单地说搞一个年薪制就行了，这个年薪制还要适应整个市场经济结构。从根本上来讲，每个人都有退休的时候，无非是早晚的问题。

　　一个企业在比较出色的领导人离开之后是否还能够获得良好的发展？我在中国还没看到过这种企业。而国外这种大企业，领导人一代一代换下去，依然保持非常强的竞争力，历经百年而不衰，我认为真是不简单。从根本上说，这个企业的价值观是一样的，历经百年也仍然一脉相承。中国却往往是一个领导人换了，一切都变了，甚至这个企业就不见了。所以我们现在做了很多的工作，都是想这个企业不管将来怎么换领导人都要能保持下去。其实现在我认识的一些人，他说你真是不应该这么干，你应该把所有的权力都握在一个人手上，缺了你就玩不转了。但这没有意思。

　　7、再论“只有自己打败自己”

　　张瑞敏：在市场上不光是有微辞的问题，言辞还是非常激烈的，有的攻击得还很厉害。我们在干部会上也特意地讲过，该怎么来应付。从我们这来讲对这个问题是非常重视的。但按照中国的传统文化来理解，是没办法的事情。你走到前面了，人家就会瞄准你，不管是善意还是恶意，不管是为了追上人家还是绊倒人家，都是因为你走到前面了。

　　从这个角度上讲，如果是在这个传统文化的影响下，你不想被别人攻击，那你就不要做了；从另外一个层面说，是市场机制不健全。如果是在国外，职业道德会要求你，你可以说自己多么多么好，但绝不能说别人多么多么不好。作为我们自己“只有我们自己打败自己”，其实是和这个问题连在一起的，不要人家击你一拳，回过头来你踢人家两脚。那你就不能再往前走了，现在你就要往前看，看什么？就看那些国际化大公司，我们和他们之间差距太大，我们怎么样赶上他，超过他，那不是一两年的时间。所以从这个意义来讲，如果有人对你做了一些动作，我想我们内部不要去理他，不要去纠缠，如果那样的话，可能不是人家打败你，是你自己把自己打败了，因你自己没有自己的方向了。所以我们要求大家努力地提高自己的素质，追赶国际化大公司。从根本上讲，对于每个企业都是这个样子。别的年轻的对手对你采取的策略，最后失败的就是看你的策略是不是对的，如果不对的话，不是被对手打败，就是被自己打败。